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Leistungsbeurteilung

engl: performance appraisal, evaluation, appraisal of achievement

Photo Leistungsbeurteilungsgespräch, Feedback

Eine Leistungsbeurteilung ist die mehr oder weniger standardisierte und kontinuierliche Beurteilung der beruflichen Leistungen, die ein Mitarbeiter während einer vorangegangenen Leistungsperiode (üblicherweise während der letzten 12 Monate) gezeigt hat.

Übliche Beurteilungsbögen umfassen acht bis zwölf Leistungsdimensionen mit jeweils ein bis fünf Einschätzskalen. Ihre Abstufungen sollten verbal verankert sein. Leistungsbeurteilungen sollten immer in ein Mitarbeitergespräch eingebettet sein. Für die Leistungsbeurteilung werden ergebnis- und verhaltensorientierte Leistungsindikatoren benutzt:

Ergebnisorientierte Indikatoren

zielen auf die Arbeitsergebnisse eines Positionsinhabers.
Beispiele sind

  • das Umsatzvolumen aller abgeschlossenen Verträge eines Vertriebsmitarbeiters
  • der Ertrag, den ein Produktmanager mit seinem Produkt erwirtschaftet hat
  • die Anzahl der Kunden, die ein Akquisiteur neu gewinnen konnte
  • die Anzahl der produzierten Werkstücke eines Akkordarbeiters

Sie sind meist gut feststellbar, aber meist auch nicht allein vom Beurteilten beeinflusst (Kriterienkontamination). Zudem bieten sie meist keine Hinweise auf Verhaltensfehler und damit verbundene Verbesserungsmöglichkeiten.

Verhaltensorientierte Indikatoren

zielen auf das beobachtbare berufliche Verhalten. Sie reflektieren die Verhaltenserwartungen, die an einen Positionsinhaber gestellt werden.
Eine Führungskraft erfüllt z. B. eine Verhaltenserwartung, wenn sie ihren Mitarbeitern alle wichtigen Informationen zur Verfügung stellt, die diese für ihre Aufgabenerledigung benötigen.
Verhaltensorientierte Indikatoren bieten eine gute Basis für ursachenorientiertes Feedback. Damit sind sie auch ein Schlüssel zu Verbesserungen und konkreten Maßnahmen der Personalentwicklung. Ihre Anwendung ist aber aufwändiger als nur nach Ergebnissen zu schauen. Die implizite Vorgabe eines Idealverhaltens und die Verhaltenskontrolle kann bei falschem Vorgehen als einengend und bevormundend empfunden werden.

Funktionen von Leistungsbeurteilungssystemen
  • Kommunikation von Erwartungen
  • Versachlichung der Leistungsbeurteilung
  • Realisierung von Gerechtigkeit im Unternehmen
  • Motivierung der Mitarbeiter
  • Analyse der Urschen von Minderleistungen und deren Beseitigung
  • Steigerung der Leistung des Unternehmens
Ziele und Nutzen der Leistungsbeurteilung für das Unternehmen
  • Rationale Grundlage für kollektive Entscheidungen wie z.B. Gehaltsentscheidungen, Versetzungen, Entlassungen, Beförderungen
  • Rationale Grundlage für individuelle Entscheidungen z.B. zum individuellen Entwicklungsbedarf, oder für die Karriereberatung
  • Ermittlung des Bedarfs an Personalentwicklung im gesamten Unternehmen
  • Verdeutlichung von (Führungs-) Leitlinien und gewünschter Unternehmenskultur
  • Ermittlung des Humankapitals und der Wissensbilanz (Basel II)
  • Dokumentation und Evaluation der Personalplanung und Personalauswahl, Begründung von Personalentscheidungen
Nutzen der Leistungsbeurteilung für die Mitarbeiter
  • Gelegenheit zur systematischen Selbstreflektion
  • Feedback zu eigenen Stärken, Schwächen und Entwicklungsfeldern
  • Nachvollziehbarkeit von unternehmensinternen Entscheidungsprozessen wie Beförderung, Verteilung von Boni, Gehalt
  • Einsicht in notwendige Maßnahmen zur eigenen Entwicklung
  • Eröffnung von Karrieremöglichkeiten und realistische Laufbahnberatung
Erfolgsfaktoren

Die Einführung eines formal geregelten Beurteilungssystems ist ein umfassendes Projekt, bei dem schnell Konflikte und andere Schwierigkeiten auftreten können. Erfolgsfaktoren sind u. a. die Beteiligung aller Betroffenen, die Beachtung der Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates sowie der individuellen Arbeitnehmerrechte und die ständige Pflege des Systems bis zur Revision.
Damit Mitabeiter ein Verfahren zur Leistungsbeurteilung als fair und aussagekräftig in Bezug zu ihrer selbst bewerteten Leistung akzeptieren, müssen mindestens die folgenden vier Punkte gegeben sein:

  • Information: Den Mitarbeitern ist klar, welche Anforderungen ihre Arbeitgeber und Führungskräfte an sie stellen.
  • Teilhabe und Kontrolle: Die Mitarbeiter werden an der Entwicklung des Systems zur Leistungsbeurteilung beteiligt. Im Falle von Willkür ihres direkten Vorgesetzten haben sie die Möglichkeit, sich dagegen zu wehren.
  • Transparenz: Den Mitarbeitern ist klar, wie die Beurteilung ihrer leistungen zustande kommt und welche Konsequenzen sich hieraus gegebenenfalls ergeben (z. B. Bonusauszahlungen).
  • Feedback: In einem Gespräch wird den Mitarbeitern das Ergebnis der Leistungsbeurteinlung mitgeteilt.

siehe auch:
Zielvereinbarung
Checkliste Zielvereinbarungsgespräch


Beratung:

Gerne beraten wir Sie bei der Konzeption und Einführung Ihres Leistungsbeurteilungssystems.
Senden Sie uns eine kurze Email und vereinbaren Sie mit uns ein unverbindliches Vorgespräch!


Literatur:
Bernardin, H.J & Beatty, R.W. (1984). Performance Appraisal: Assessing human behaviour at work. Boston: Kent.
Kanning, U. P. et al. (2013). Systematische Leistungsbeurteilung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Lohaus, D. & Schuler, H. (2014). Leistungsbeurteilung. In: H. Schuler & Kanning, U.P. (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl.; S. 357-412). Göttingen: Hogrefe.
Neuberger, O. (2015). Das Mitarbeitergespräch. Praktische Grundlagen für erfolgreiche Führungsarbeit. Leonberg: Rosenberger.
Schuler H., Görlich Y. (2018). Leistungsbeurteilung und Beurteilungsgespräch. In: Jöns I. & Bungard W. (Hrsg.) Feedbackinstrumente im Unternehmen. S. 83-105. Wiesbaden: Springer.
Schuler, H. (2004). Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
Viswesvaran, C. (2002). Assessment of individual job performance. A review of the past century and a look behind. In: N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil & C. Viswesvaran (Eds.). Handbook of industrial, work and organizational psychology (Vol. 1, S. 110–126). London: Sage.



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