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Leistungs x Potenzial-Matrix

auch Performanz x Potenzial-Matrix, Talent-Matrix
engl: performance-potential-matrix, performance-potential-portfolio, talent grid

Die Leistungs- x Potenzial-Matrix bildet den Talent-Status sowie die Gesamtlage der Mitarbeiter einer Unternehmenseinheit bezüglich ihrer Leistungen und Potenziale ab. Sie wird meist in Besprechungen der Mitarbeiterlage oder in People Reviews der Führungskräfte der Unternehmenseinheit erarbeitet. Sie ist ein wichtiges Instrument des Talent Managements und dient insbesondere der Planung von Maßnahmen zur Personalentwicklung und Führungskräfteentwicklung sowie der Nachfolge.

Performance-Potential-Matrix

Vorgehen

Führungskräfte stellen Kollegen in People Reviews die Leistungsbewertungen ihrer Mitarbeiter vor und erörtern, wem sie welche Potenziale zutrauen.

Photo Teilnehmer Talent Management Programm

Bei einem effizienten Vorgehen wird für die Bewertung des Potenzials zunächst festgelegt, wofür denn Potenziale vorhanden sein sollen: Z. B. für bestimmte Aufgaben, für eine bestimmte Funktion im Unternehmen, für eine bestimmte Führungsebene und / oder für konkrete Zielpositionen. Anschliessend werden die Anforderungen derselben bestimmt und das Potenzial hierfür mittels entsprechender Potenzialanalysen oder Potenzialinterviews ermittelt.

Für Talent Pools werden solche Mitarbeiter ausgewählt, die die Leistungserwartungen erfüllen oder übererfüllen und zugleich ein mittleres oder hohes Potenzial haben.

Vorteile

  • Eine Besprechung der Mitarbeiterlage oder eine Talentmanagementkonferenz anhand einer Leistungs-Potenzial-Matrix macht Führungskräften das Thema Talent Management greifbarer.
  • Potenzialzuschreibungen und Talentaussagen können im Kollegenkreis kritisch hinterfragt und sensibel kalibiert werden.
  • Es gelingt einzelnen Führungskräften weniger leicht, Talente für sich zu "bunkern". Stattdessen wird im Sinne des gesamten Unternehmens erörtert, wie Talente identifiziert und optimal gefördert werden können; eventuell auch durch einen Bereichswechsel.

Risiken und Fallstricke bei der Anwendung

  • Einigen Unternehmen nutzen Leistungs-Potenzial-Matritzen mit 16, 20 oder mehr Feldern. Das wird von Führungskräften meist als zu komplex empfunden. Da jedes Feld zu eigenen Maßnahmen führen sollte, sind vier bis neun Felder meist ausreichend.
  • Die Leistungs-Potenzial-Matrix soll einen ersten groben Überblick verschaffen. Wichtiger als die maximal genaue Bestimmung des Feldes in welches ein Mitarbeiter X gehört, ist es zu klären, wer in einen Talent Pool kommt, wer am Nachwuchsförderprogramm teilnimmt und grundsätzlich, wer wie gefördert wird.
  • Auf Mitarbeiter, die als Leistungs- und Potenzialträger oben rechts eingruppiert werden, wirkt dies motivierend. Auf Mitarbeiterdie nicht oben rechts, sondern in eines der anderen acht Felder
    eingruppiert werden wirkt dies bestenfalls neutral, häufig aber demotivierend. Es ist schwer ein entsprechendes Feedback gut annehmbar sowie wertschätzend zu geben und viele Führungskräfte sind damit überfordert.
  • Die Potenzialaussage ist eine schwierige Vorhersage. Ist sie nicht gut nachvollziehbar, wird sie abgelehnt und kann demotivierend wirken. Darum empfehlen wir Potenzialanalysen als nachvollziehbares und genaustes Verfahren.
  • Die Bewertung der Leistung oder Performance kann auf ergebnisorientierten Indikatoren oder auf Verhaltenserwartungen und verhaltensorientierten Indikatoren basieren. Für unterschiedliche Fachgebiete oder Unternehmensbereiche sind meist nur unterschiedliche Indikatoren möglich. Dies erschwert die Vergleichbarkeit und das ganze System kann als ungerecht empfunden werden. Die richtige Auswahl der Kriterien und Indikatoren ist erfolgsentscheidend.
  • Die unterschiedliche Ausprägung verschiedener Kompetenzen und Potenzialkatalysatoren sowie Erfahrungen, Motive und Karrierewünsche bildet die zweidimensionale Matrix nicht ab. Diese Faktoren und Befunde dazu sind aber zweifelsohne ebenfalls wesentlich für das Talent Management. Entsprechende Ausssagen sollten die Matrix ergänzen.



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Literatur:
Odiorne, G.S. (1984). Strategic Management of Human Ressources: A Portfolio Approach. San Francisco: Jossey Bass.


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